人的行为与心境是交互影响的。如果你脚步轻快，心情必然是轻松的。不管和什么人交谈，只要你保持目光跟对方的目光平行，精神压力就会减轻不少。两个人，身高相差很大，走起路来，就像大人和小孩一样，个头小的在个头大的面前，总有一种泰山压顶的感觉。原因是双方由于眼睛的高度不同，个头小的心理上处于劣势之故。如果你遇到可能使你敬畏的对手，说话的时候切记要一直注视对方的眼睛，这样，心理紧张感就会缓和。那些怯场的人也坦白地承认：“怯场主要是紧张心理造成的。”

每个人都有强和弱两个方面。要让“强硬的自己”和“懦弱的自己”在心中对话。强硬而乐观成性的人，常常对失败不肯有所回忆；懦弱而悲观成性的人，常常对过去的成功不肯有所评价。人的本性，至为复杂，要让乐观、强硬面占上风，让悲观、懦弱面占下风。为了消除强弱不均衡的现象，应该使“强硬的自己”打败“懦弱的自己”。千万不要在心里想：“这一次，我很可能会失败。”要反其言而行之，你一定要说：“不，这一次马到成功。”有了这种心理上的优势，必然会斗志高昂、信心倍增。

设立竞争对象

每个人都有自尊心和自信心，其潜在心理都希望“站在比别人更优越的地位上”，或“自己被当成重要的人物”。

某家铸造厂，该厂的经营者经营了许多分厂，但其中有一个厂效益始终徘徊不前，从业人员也很没干劲，不是缺席，就是迟到早退，交货总是延误；产品质量低劣，使消费者抱怨不迭。

虽然这个经营者指责过现场管理人员，也用了不少办法，想激发所有从业人员的工作士气，但始终不见效果。有一天，这个经营者发现他交代给现场管理员办的事一直没有解决，于是他就亲自出马了。

这个工厂采用昼夜两班轮流制。夜班要下班的时候，他在工厂门口拦住一个作业员。他问：“你们的铸造流程一天可做几次？”作业员回答说是6次。这个经营者听完一句话也不说，就用粉笔在地上写下“6”。

紧接着早班作业员进入工厂上班，他们看了这个数字后，不明个中原因，竟改变了“6”的标准，做了7次铸造流程，并在地面上重新写下“7”。到了晚上，夜班的作业员为了刷新纪录，就做了10次铸造流程，而且也在地面上写下“10”。过了1个月，这个工厂变成了这个经营者所经营的厂中成绩最高的。

这个经营者仅用了一支粉笔，就重整了工厂的士气，而员工们突然产生的士气是从哪里来的呢？就是因为有竞争的对手所致。工人们做事一向都是那么拖拖拉拉，毫不起劲，可在突然有了竞争的对象后，自然而然就激发了他们的士气。

人都有自我优越的欲望。有了这种欲望之后，人类才会努力成长，也就是说这种欲望是构成人类干劲的基本元素。这种自我优越的欲望，在有特定的竞争对象存在时，其意识会特别鲜明。以学生来说，当他们每一个人想自己的成绩变为比原来的更好时，就会有打垮竞争对象的意识，所以就会更加用功。只要能利用这种心理，并设立一个竞争的对象，让对方知道竞争对象的存在，就一定能成功地激发起一个人的干劲。但是如果以直接的方式说：“他就是你竞争的敌人。”效果不会太理想。因为这样好像给了对方一个强制性的压力，使对方有了警戒的心理，他反而在心理上产生了反抗。

有位中学教师，他经常以学生的意愿来编排座位，使同一志愿的人坐在一起。如此一来，学生之间很自然地产生竞争心理，因而会用功读书。

有位经营者聘请了一个为他开车的司机，最近这个司机的工作态度散漫，不但经常迟到，而且开车时心不在焉，让这个经营者毫无安全感。然而，这个经营者并不直接责骂他，只是若无其事地说：“你也认识a先生吧？他是你的晚辈，工作态度非常认真，给人的印象非常好，从来都不迟到早退。”这个经营者只说了这些，就不再多说了。那个司机当时没有任何反应，但从此以后，他的工作态度就有了360度的大转变。因为自己当上老板的司机，毕竟是一件荣耀的事情。

这个资深的司机，心里一定想不能输给a先生，所以他才努力工作。以这种方式去诱导对方，让他注意到有竞争对象存在，那么你的成功率就达到80%了。

领导要树立“接受”形象

“借我一双慧眼吧，让我把一切事物看得清清楚楚、明明白白、真真切切。”这是以前非常流行的一句歌词。但同时这也是每个人的愿望——谁都不希望自己被蒙蔽、被欺骗。但是现实中往往很难做到把一切洞察清楚。因为能迷惑我们的表象实在太多了。那么如何才能做到明察秋毫呢？

一个人在受蒙蔽的情况下，是不可能正确认识自己和客观事物的。作为领导，更要时刻保持清醒的头脑，防止被一些表面现象所迷惑；不要偏听偏信，要广泛听取他人的批评意见，对于奉承话要保持警惕，及时发现和改正自己的缺点，不犯或少犯错误。领导者应当采取公开的、私下的、集体的、个别的等多种方式听取下属的意见和建议。最好充当两种以上角色，即如父如兄、如姐如母等，这样既可以了解下属工作以外的事情和问题，又便于工作上问题的解决和处理，更能提高领导的威信，防止受蒙蔽。

松下幸之助以骂人出名，但是也以最会栽培人才而出名。有一次，松下幸之助对他公司的一位部门经理说：我每天要作很多决定，并要批准他人的很多决定。实际上只有40%的决策是我真正认同的，余下的60%是我有所保留的，或者是我觉得过得去的。经理觉得很惊讶，假使松下不同意的事，大可一口否决就行了。

事实上，作为领导，你不可以对任何事都说不，要积极听取下属的建议，树立一个“接受”形象，对于那些你认为算是过得去的计划，你大可在实行过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨迹。一个领导人有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。管理不是独裁，在从事企业管理之际，尊重人权，重视个体，友善地询问和关切地聆听相当重要。

舒尔仍然记得上司罗丝对她说的话：“我不喜欢你对我提出挑战，但你迫使我审视我所做的一切。”

提出批评和接受批评，这是工作生涯中最艰巨的两项任务，对于批评者和接受批评者来说都一样。批评同事和下属不易，而批评上级则是最难的。

低绩效领导身上常见的行为模式，就是不能虚心接受批评。新晋升的经理可能会因为先前岗位上的成功而自视甚高。他或许要怀疑，有的人会不欢迎自己计划实行的变革。这样一来，他就可能把所有的批评都视为对自己的挑衅，甚至想方设法打击报复。缺乏应对批评的能力，意味着这位领导很难弥补自己的弱项，至少是要花更长的时间才能取得进步。

如果新领导有这种倾向，那么在追求速赢的过程中会把这种倾向暴露无遗。他可能会选一个自认为精通的领域入手，由于这是他指挥的头一场攻坚战，他会密切提防任何反对意见。

丹尼丝的情况就是如此。她初涉职场是在硅谷一家新创立的公司里做职员，后来升任销售团队的带头人。公司自成立后不断发展，到了第七个年头，已经变成了一个拥有5000多名员工的大公司，丹尼丝也从销售经理升为了中端市场直销部总监。由于她所管理的部门比公司其他部门发展更迅速，因此她又获升迁，当上了公司全球销售和营销部的头。她给自己订的目标是：6个月内，将所有部门的增长率提升30%。公司执行委员会通过了这个雄心勃勃的计划。于是，她立即着手实施计划。

上任3个月后，她收到了自己的第一份绩效反馈，其中并不都是好消息。她手下新团队的成员们批评她的硬性推销方式不符合客户的喜好。面对批评，丹尼丝非但没有认真思索自己能从中学到什么，反而把这看成是反对变革的一派在负隅顽抗的证明。她斥责团队成员不肯在销售策略上统一思想，并执意继续推行她的计划。结果，上任6个月后，她手下的5名主管当中有2名离开了公司，她管辖的5个部门中有4个部门的销售业绩直线下滑。丹尼丝看到自己无法完成预定目标，只好辞职走人。

从集体速赢的定义来看，你必须把整个团队纳入到你的成功当中。你的直接下属需要全身心地投入这项事业，而不是站在旁边看热闹，暗自期待着你的成功或失败。要做到这一点，必须让他们认识到他们所做的业务对改进工作很有意义，也值得骄傲。他们并不关心团队业绩对你个人而言有什么积极的影响，在他们眼里，那不过是一种副产品。

领导者应当采取公开的、私下的、集体的、个别的等多种方式听取下属的意见和建议。这样既可以了解工作以外的事情和问题，又可以帮助工作上问题的解决和处理，更能提高领导的威信。

第28章管理的重点是“管心”

得人心者得天下

孟子说：“得道者多助，失道者寡助。”得道的过程就是经营人心的过程，因此得道者得人心。得道之人拥有的是无形资源，即使是在最失意的时候，这种人心齐聚的优势，也会帮助他们化险为夷，渡过难关。而失去道义的人得到的帮助就很少，甚至连亲戚也会叛离。

“天时不如地利，地利不如人和。”这里的“人和”就是指人心所向。三者之中，“人和”是最重要的起决定作用的因素。

对于一个组织、一个团队来说，最大的制胜法宝就是——人心。《孙子·谋攻》中讲道：“上下同欲者胜。”即是说，官兵同心，上下齐心协力，就可以夺取战争的胜利。这是孙子提出的决定战争胜负的一个最根本的条件。那么，如何使上下同欲呢？孙子在《计》中指出：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危也。”就是说，有道的君王，可以使民众与他的意愿相一致，这样，民众在战争中，就可以为国君出生入死而不怕危险。在这里，孙子提出的“道”是使上下同欲的最根本、最重要的因素。

孙子所讲的“道”又是何意呢？指的是政治。他特别强调“民与上同意”，即指国家实行的得人心、顺民意的政治。用“道”铸造的“组织”，“上”与“下”、“内”与“外”能同心同德，有任何艰难险阻都能克服。

把孙子的“道”用于现代经营管理中，就是把企业的利益、员工的利益、客户的利益、国家的利益形成一个“利益共同体”。如此布“道”，其“道”必久。“道”，是人的“心”。人有了“道”，犹如鱼有了水。正因为如此，世界一流企业的成功之道，其经营者和管理者们无不把经营“人心”放在首位。

情与情能相容，心与心易相通。一个企业想要获得长远的发展，员工的人心向背、消费者的人心向背变得越来越重要。

从人的心灵入手

在人类历史上，自从有了组织的活动，就有了管理活动。管理的历史可以说是与人类历史一样悠久。同时，管理更是企业永恒的主题。在一定意义上说，一些企业不景气，就是输在管理上。

一把沉重的大锁挂在门上，有人拿一根铁棒去敲打它，不管用怎样的力气，都打不开。这时，另外一个人来了，他拿出一片小小的钥匙，往锁眼里一放。“咔嚓”一声，锁就开了。

等别人都走了，迷惑不解的铁棒问小钥匙：“为什么我用那么大的力气都打不开的锁，你轻轻一下就可以打开呢？”

小钥匙的回答是：“因为我懂它的心。”

管理永远是与人打交道，懂得人的心，你就掌握了成功开启管理大门的钥匙。不管是管人还是理事，从心灵入手，就能取得“纲举目张”的管理效果。

但凡成功的管理者都非常重视员工内心的管理。无论是松下幸之助、盛田昭夫，还是山姆·沃尔顿、杰克·韦尔奇，他们之所以能够成为杰出的企业家，很大程度上取决于他们是员工心灵的工程师。松下幸之助曾不遗余力地推行“欲造松下产品，先造松下人”的企业宗旨，从而造就了松下公司的崛起和兴盛。盛田昭夫曾经总结道：“如果说日本式经营真有什么秘诀的话，那么，‘人’是一切秘诀最根本的出发点。”而这正是索尼公司成功的秘诀。在沃尔玛创始人山姆·沃尔顿所总结的成功十大法则中，有五条直接与心的管理相关，包括“和同仁分享利润，视同仁为伙伴”“激励你的同仁光靠物质刺激是不够的，必须每天不断想出新点子，来激励并挑战他们”“凡事和同仁沟通，他们知道得越多就越能理解，也就越关心”等。而杰克·韦尔奇则感慨：“一生中最大的成就莫过于培育人才。”担任通用电气ceo的20年时间里，他为公司内部各种培训亲自讲课超过300次。

现代管理之父德鲁克说：“所谓企业，就是集中大家的力量，让平凡的人做出不平凡事情的地方。”要达到这样的效果，就需要凝聚人心，将心灵的潜能发挥到极限。从“心”出发，把“心”作为切入点，通过抓住人的“心”，赢取人的“心”，才能达到有效管理，实现高效管理。

治人先治心

人的行为受心灵的控制，对心灵放任自流，团队就会人心涣散。纵观人类社会历史长河，任何朝代的建立、任何帝王的统治莫不以民心为基础。任何一个统治者，如果不重视民心，迟早要走上覆灭的道路。管理也同样如此。如果我们不去理会员工的内心，而仅仅着眼于外在的行为，将会陷入一个个困境之中。

巴顿将军在一篇名为《胜利秘诀》的简短报告中写过这样一段激荡人心的文字：“是攻击者眼中冷酷的闪光，而不是搜寻的刺刀尖，击溃了敌人的防线；是驾驶员逼近敌人的拼命决心，而不是机械完好的坦克，突破了敌人的战壕；是飞行员醉心战斗，而不是完好的机关炮，把敌人投向了燃烧的废墟。”

巴顿将军提出“治军要先治心”。其实，管理员工与培养一支优秀的部队并没有本质的区别。管理他人首先就要在“治心”方面做出超凡的举动。

作为一代大思想家，王阳明不仅仅是一个构建辉煌理论的学者，更是一个身经百战，几乎战无不胜的常胜将军。在一次剿灭盗匪的过程中，他说过这样一句话：“山中之贼易剿，心中之贼难除！”也就是说，剿灭一些山中的盗贼，还是一件相对容易的事，但要让人民在内心中不产生去当盗贼的念头，则是一件非常困难的事情。如果只是简单剿灭一些盗贼，而不管人们的死活和内心的想法，那么，就会有更多的人因为生活所迫或者其他的原因，源源不断地去当盗贼。于是，就会出现一种奇怪的现象，那就是年年剿匪，盗匪却越来越多。所以，王阳明就从解决当地人民的疾苦入手，让大家能够安居乐业，内心喜悦。果然，切断了匪患产生的根源，取得了良好的效果。

管理的根本之道，是建立在人的内在心灵管理之上。从古至今，管理的思想，可能变化了无数次，但思想的核心，却一直保存至今。那就是：管人先管心。就像1991年的海湾战争中，中国的《孙子兵法》，竟放在不少美军将领的案头，而《三国演义》等古典名著，早已是日本等国企业家们的热门读物。

可见，不论是战争还是企业管理，不管面对哪一种情况，只要抓住了人的内心，就抓住了核心的关键所在。

视员工为“活生生”的人

《绿野仙踪》中有一个关于锡人的故事：锡人原本是一个活生生的伐木工人，他全心地爱着一个女子，女子希望能够有一栋结婚的新房，因此，这位伐木工人努力工作，即使在女巫害他失去手脚甚至脑袋的情况下，他仍借助于锡匠为他用锡做的手脚和脑袋来工作，而且，他的工作效率不但没有降低，反而还得到了提高——他为了心爱的女子在努力地工作着！后来女巫伤了他的心，使这样一个“锡人”成为没有心的人（他变成了它），这时，它虽然仍在努力伐木，但由于没有了心，没有了爱，它不会去想与原本心爱的女子结婚，甚至不会关心那位女子的处境和想法！直到有一天，它被雨水淋湿生锈，并在树林里站了一年后，才领悟到自己最大的损失是丢失了起初的爱心。

管理工作归根到底就是对人心的管理。管理者首先要视员工为“活生生”的人，并用心去领导，如此，才能激发起员工的内在声音，点燃其内心之火，使员工的天赋才能（心智）、社会需求（身体）、热情（情感）与良知（心灵）能够结合起来（这才是伐木工人起初的内在激励）。只有深入理解员工的内心，并在管理中善加应用，才能激发起员工的内在动机；否则，员工就会成为没有心的“锡人”。这对员工和企业来说都是巨大的损失！

善于“攻心”，使人“内心喜悦”

管理所能达到的境界，究竟是怎样的？有人说是绝对的服从，有人说是极端的崇敬。不过，有一个词似乎才是最佳的形容，那就是“心悦诚服”。

管理的最佳境界，绝对不是让大家感到畏惧，甚至是恐怖，也不是盲目的服从，而是在一种内心喜悦的基础上，所达到的对共同目标诚心诚意地主动服从。

“假如你要用一个人的‘手’，必须要用他整个的‘人’；假如你要用他整个的‘人’，你必须影响他整个的‘心’。”真正的管理，并不需要刻意的管与理，而员工们都能自觉按照共同的目标，主动去行动。

当企业的管理者与员工息息相通、肝胆相照时，当他们为了共同的目标同心同德、荣辱与共时，你不能不承认，这个企业或者团队达到了崇高的境界。而只有攻其心，使人心服，才能达到这种最佳的管理。

孙子云：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”春秋时期，国家政治关系处理有不同的方式。其中最有效、最根本的做法就是“伐谋”，也就是攻心为上，从思想上解决争端；其次，外交的运用也是合理解决国与国争端的较为有利的方式，双方可以做到兵不血刃，达成互利；而最无效的方式显然就是兵戎相见，拼个你死我活，弄得两败俱伤。企业管理者应将此思想引入到企业管理中，借鉴“上兵伐谋”，用思想占领员工的心理，让员工能够做到发自内心的接受——这是一种最佳的管理方式。

第二次世界大战时，丘吉尔在圣诞节的时候去了美国，希望美英结盟，对德作战，以扭转英国所面临的危险局面。可是，当时美国人对英国人并无好感，反对介入战争。于是，丘吉尔用情感打动了所有美国人的心，使他们同意支持政府援助英国，参加对德作战。

他的演讲词是这样的：“我远离祖国，远离我的家，在这里欢度这一年一度的佳节。但确切地说，我并不觉得寂寞和孤独。或者是因为我母亲血缘的关系，或许是因为在过去许多年的充满省略的生活中我在这里得到的友谊，或许是因为我们伟大的人民在事业中所表现出来的那种压倒一切其他的友谊的情感，在美国的中心和最高权力所在地，我根本不觉得自己是个外来者。我们的人民和你们讲着同样的语言，有着同样的宗教信仰，还在很大程度上追求着同样的理想。我所能感到的是一种和谐的兄弟间亲密无间的气氛。因此，我们至少可以在今天晚上把那些困扰我们的各种担心和危险搁置一边，并在这个充满风暴的世界里，为我的孩子准备一个幸福的夜晚，那么，此时此刻，在今天这个夜晚，讲英语的世界中的每个家庭都应该是一个亮光普照的幸福与和平的小岛。”

丘吉尔从两国人民共同的语言、宗教信仰、理想及长期的友谊入手，以这些共同点作为彼此相信、相互了解的基础提出来，用讲英语的家庭都应过一个和平安详的圣诞节这样的话语，打动了美国人民的心，他的讲话具有很强的震撼力，终于使美国人改变了反对介入战争的观念。

伟大的人总是能用言行震撼人的心灵，让人从心里产生对他们的钦佩与赞美之情。因此，控制他人的有效手段之一就是“攻心”，从心里瓦解他，控制他。

马斯洛曾说过：心若改变，态度跟着改变。

孙正义是日本“软件银行”的创始人。在他的创业阶段，“软件银行”实行大量批发软件的委托制，但是由于质量不稳定，退货开始堆积如山。结果，滞销的商品堆在“软件银行”的仓库里，逐渐变成一座小山，最后只得以废物处理。

孙正义对此十分着急，于是采取了这样一个超乎所有人意料的举动：

一天，他拿出一张万元纸钞，向大家说：“各位同仁，如果我将这张纸钞撕破，你们作何感想？”全场立刻寂静无声，只见他说到做到，当场撕破了手中的钞票。

员工们大吃一惊，没有谁不觉得可惜，更弄不懂的是他为何要这样做。这时孙正义进一步说：“对我们仓库里处理的商品就不痛心吗？难道就不能和厂商把问题更好地解决吗？”

从那天起，公司内部的气氛突然有所转变。董事兼销售促进部长喜屋武博树当时目睹孙正义撕破万元大钞，这件事一直深深印在他的脑海中：“很奇妙。他把商品放在手上，说这就像现金一样，可是现在因为大量的退货不得不处理掉，如果是你们的钱，你们作何感想呢。说着他就撕破了那张万元大钞。”

“我多少有点冷眼旁观，心想他还真会搞。没想到，就在那一瞬间，整个公司的气氛都变了，人人士气大振，空气突然凝固。一张万元纸钞便能够起到振奋人心的效果，真是太神奇了！”