心理学家莫利儿曾说过：“人是心理的动物，其情绪、价值、思考、意念和抉择莫不被环境、教育和经验所左右。”由于组织的主体是“人”，人们在管理的过程中，对事务的观点不尽相同，对利害的反应也不一致，其心理的变化、情绪的高低，都将会刺激其行为。同时，人与人之间的相处、人与事的调适，也都易受到主观意识的影响，招致许多非常情所能理解、非常理所能衡量的纷扰，故“用人”与“心理”二者之间，实是具有一种互动的因果关系存在。

观人用人一定要用的12条准则

春秋时期齐桓公称霸的时候，有一位功不可没的宰相管仲。管仲是个足智多谋的人，他早在公元前七世纪的时间就提出了观人、用人的十二条准则，用现代语言可以表述如下。

妒忌心强的人不能委以大任

心理易不平衡的人，也就是妒忌心特别强的人。一般的人，难免会妒忌别人，这也是正常的一种表现。因为有时候这种妒忌可以直接转化为前进的动力，所以也不能说妒忌就一定是消极的一种表现。但是如果妒忌心太强了，就会产生怨恨，从而觉得他人是自己前进的最大障碍。到了这种地步，他们往往就会做一些过激的事情，甚至于愤而谋叛也毫不为奇。

俗话说：“宰相肚里能撑船。”而这种人气量太小，绝对不是一个良好的领导者，更不能委以重任。三国时的周瑜不能不说是一位帅才，可就是因为妒忌心太强而栽了跟头。

目光远大的人可以共谋大事

所谓有抱负的人也就是眼光相当远大的人。人具有不同的眼光，有些人比较急功近利，只顾眼前利益，往往一叶障目而不见泰山。虽然这样的人也有可能做出一些成绩，但是却缺少一种对未来把握和规划的能力。如果你本身是目光远大的人，对自己的事业发展有一个很明确的定位而只需助手的话，那么这种人倒是很好的选择，因为这类人最适合于指使运用，以发挥他的长处。相反如果你想找一个能共谋大事的搭挡，并且这个搭挡能在某些重大问题上提出卓有成效的见地，那么你就必须寻找一个有远见、能预测未来的人。这样的人是老板的“宰相”和“谋士”，而不仅仅是助手，如果老板能找到这样的人，那么对本身事业的发展是极具优势的。

前顾后忧的人能担当重要的任务前顾后忧的人往往能居安思危，思维比较缜密，考虑到各种情况和结果，而且很明白自己的所作所为，所以也就很有责任感。这种人往往很会做自我反省，善于总结各种经验教训。

他们的工作一般是越做越好，原因是他们总能看到每一次工作中的不足，以便于日后改进。

如此精益求精，成果自然也就很突出。虽然有时候这类人会表现得似乎优柔寡断，但从另一角度来说，这正是一种负责任的表现。所以作为领导，大可放心地把一些重要的任务委任于他。

千万不要亲近性格急躁的人

有一种人是受不了一点点的挫折，常常会因为一些细小的失败而暴跳如雷并自怨自艾。

这样的人似乎是个完美主义者，但其实骨子里是个只知道追逐眼前名利的人。他们做事往往毫无计划，贸然地采取行动，事情失败后又只会怨天尤人，从不去想失败的原因。如果你遇到的是这样的人，那么就该远离他，以免最终受到他的牵累而后悔不及。

决不可以重用偏激的人

过犹不及，太过偏激的人往往缺乏理智，而且容易冲动，非常容易把事情搞砸。这正如太偏食的人身体不会健康一样，思想如果过于偏激，就不会成大事。这种人总是把事情做向某一个极端，等到受阻或失败，又把事情做向另一个极端。这也正如理想和现实的关系，理想往往是瑰丽的，不断地引发人们去追求，但是如果缺少现实的依据，理想也只能是空中楼阁。相反，如果满脑子考虑的都是杂碎的现实，那么终会被淹没在现实的海洋里而不能自拔，最终陷入没有理想指导的惘然之中，所以凡是要成大事，都必然地把二者结合起来，才不至于劳而无功。

更糟糕的是，偏激的人也是最容易惹是生非的，往往会由于一时性起而挑起一些事端，最终搞得无法收场。你如果发现身边有这样的人，千万不要重用他，以免去一些不必要的麻烦。

善于做大事的人就一定能受到别人的尊敬人的层次是不一样的，一个协调的公司就像一支球队一样，必定有相互合作，也必定有明确的分工。有这样一些人，他们对于手边的本职工作干得兢兢业业，不辞劳苦。对公司来说他们是一笔可贵的财富，但是老板却不能因为这些而把重大的任务交给他们。有些人是只能做小事而不能期望他们做大事情。因为这些人往往偏重于具有某一技术细节的才能，却缺乏一种统御全局的才能，所以决不能因为小事办得出色而把大事也交给他们来做。善于做大事的人作风犀利，能够游刃有余地安排、处理各种关系，起的是一个核心的作用。他们必然受到人们的尊敬。善于做大事的人不一定能做小事，而小事做得出色的人也不一定就能做大事。所以要明辨这两类人，让他们各司其职，分工协作，以取得最大的效益。

一定要耐心期待大器晚成的人

有些人很有一些小聪明，往往能想出一些小点子把事情点缀得更为完美。这类人看上去思维敏捷，反应灵敏，也的确十分能讨人喜欢。但是也有另一些人，表面上看并不聪明，甚至有点傻，却往往能大器晚成。

对于这类大智若愚的人，你一定要有足够的耐心和信心来期待他们做出大的成就来，决不能由于一时的无为而冷落他们甚至遗弃他们。因为这类人往往能预测未来，注重追求长远的利益，而既然是长远的利益，也就并非是一朝一夕所能达到的，必然是一场持久战。信任他们并给以重任，你就能取得最后的辉煌，而不至于让此类宝贵的人才如流星般地陨落。

轻易就断定没有一点问题的人是极不牢靠的人无论大事小事，一定存在着各种复杂的问题，没有问题，事情也就实质上不成其为事情了。做事情的实质也就是解决这个或那个问题。

如果一个人轻易就断定没有任何问题，这至少表明他对这件事看得还不够深入，或许还根本不了解。这种对事情简单化的草率作风也是极不牢靠的一种表现。如果让他来做一些重大的事情，那得到的也只能是一些无用的结果或根本就不用做也能知道的结果。所以这种人说的虽然常常是豪情万丈，很鼓舞人心，却不可轻易相信他，否则上当的只能是自己。

善于区分有些小功劳的人

你也许会很重视一些为你的事业做出巨大成绩的人，而忽视一些只有小成绩的人。其实在这些人当中，也是有不同的层次要加以区分的。这当中的有些人的确是只能解决一些小问题，一旦碰到稍大一些的问题，就会束手无无策。但是也有一部分人，他们做出的贡献看似比较小，然而实质上解决的大都是一些还处于萌芽状态的小问题，如果这些小问题一旦变成大问题，那么就会对整个公司造成不可估量的损失。

所以这些人做的看似小的功劳实际上则不小，而且这也说明了这些人具有比较长远的眼光，做事情比较讲究预防性。如果你能用敏锐的眼光找出这些人并委以重任的话，他们可是你一比不小的财富。

拘泥于小节的人一般不会有什么大成就有句话叫“大行不拘小节”，做任何事情，有得必有失，其实就要看利大还是利小，想取得一定的利益，必然要建立在舍弃一部分小利的基础之上，如果一个人总是在一些小节上争争吵吵，不愿放弃的话，也就终难成其大业，只能在一个小圈子里兜来兜去，永远也无法脱身。轻易就许诺的人一般是不可靠的，万不可信任除非有很大的把握，一般人对任何事是不可能许下重诺的。因为事情的发展往往不会以人们的意志为转移，各种不可能预料的情况都有可能出现，所以一个负责任的人不会轻易许诺。而相反有一类人，随口就答应，表现得很自信，到头来却不能完成使命，这种人还常常为自己轻易打下的保票找出各种理由来推诿搪塞，这种人是不可信任的。

说话很少但说的话很有分量的人定能担当大任口若悬河，滔滔不绝的人未必就是能担大任的人，而且这种人常常并没有什么真才实能。

他们只能通过口头的表演来取信别人，抬高自己。

而真正有能力的人，只讲一些必要的言语，而且一开口就常常切中问题的要害。这种人往往谨慎小心，没有草率的作风，观察问题也比较深入细致，客观全面，做出的决定也实际可靠，获得的成果也就实实在在。所谓的“真人不露相，露相非真人”讲的就是这种情况。

掌握管理中的心理效应好用人

传统的管理理论，将职工当做管理的工具，把个人在工作上的种种努力视为当然，并不认为个人的心理因素对管理成败存在影响。事实上，组织既是由“人”所组成的集合体，任何组织不管工作科学化、专业化到何种程度，都不能把人与机器用同样的方法去处理，因为“人”有灵性、有意识和心智。

因此，一个管理者，必须从人性的观点用人、驭人，从心理的分析知道其行为的原因，从外部的刺激反应了解他需要满足的层次与内涵，进而多关切、多尊重、藉以激发其生命共同体的团队精神，唯有这样，才有可能成为成功的管理者。

尤其是在人力资源管理的实践中，各级管理者如果能够灵活运用和处理一些心理效应，就能充分调动被管理者的积极性，使人尽其才、才尽其能，从而收到事半功倍的管理效果。

贝尔效应

英国学者贝尔天赋极高，曾经不止一个人预计说，如果他毕业后进行晶体和生物化学的研究，一定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地选择了另一条道路——甘当人梯，提出一个个课题，指引别人进行研究，登上一座座科学的顶峰。于是有人把他这种甘为人梯的行动称为“人梯效应”，也称作“贝尔效应”。

宋朝太尉王旦曾经专门在皇帝面前夸赞寇凖的长处，推荐他为宰相，但寇凖却多次在皇帝面前痛陈王旦的缺点。

有一天，皇帝忍不住对王旦说：“你虽然夸赞寇凖的优点，可是他经常说你的坏话。”王旦却说：“本来应该这样。我在宰相的位子上时间很久，在处理政事时失误一定很多。寇凖对陛下不隐瞒我的缺点，愈发显示出他的忠诚，这就是我看重他的原因。”

有一次，王旦主持的中书省送寇凖主持的枢密院一份文件，违反了规格。寇凖马上将此事向皇帝汇报，使王旦因此受到责备。然而事隔不到一个月，枢密院有文件送中书省，结果也违反了规格，办事人员兴奋地把这份文件送交王旦，以为王旦定会报复寇凖，可他没有这么做，而是把文件退还给枢密院，希望他们修正。对此，寇凖十分惭愧，见到王旦时便恭维他度量大。后来，寇凖升任武胜军节度使同中书门下平章事，寇凖感谢皇帝对他的了解。不料皇帝却说：“此乃王旦的推荐。”寇凖更加敬服王旦。

王旦做宰相十二年，推荐的大臣十几个，大多很有成就。王旦身上体现出来的，就是现代人所说的贝尔效应。其实，也不妨叫做“王旦效应”。

管理者应该向贝尔和王旦学习一下，自觉运用贝尔效应。一个成功的管理者，应该以国家和民族大业为重、以单位和集体利益为先，发扬伯乐精神和人梯精神，慧眼识才、努力养才、放手用才。

鲶鱼效应

以前，挪威人在海上捕得沙丁鱼后，希望鱼能活着抵达港口，因为活鱼比死鱼的价格高好几倍，然而只有一艘渔船能成功地带活鱼回港。人们纷纷探访，想知道这位船长是怎么做的。可他严守成功秘密。直到他死后，人们打开他船上的鱼槽，发现和别人的没有什么不同，只不过里面多了一条鲶鱼。百思之后终于明白，原来鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生、生性好动而四处游荡，偶尔追杀沙丁鱼。沙丁鱼则因发现异己而紧张不已，四处逃窜，把整槽鱼搅得上下浮动，也使水面不断波动，从而氧气充分。如此这般，就能保证沙丁鱼活蹦乱跳地运进渔港。这就是所谓的“鲶鱼效应”。

在管理中运用“鲶鱼效应”，是指当一个组织内部人浮于事、缺乏效率等情况下，在内部挖掘或从外部引入一些“鲶鱼”。通过提升他们的积极性和主动性，来带动和刺激组织的其他人员，从而在组织内部形成一个人人向上的良好竞争氛围。这里的“鲶鱼”是指那些个人素质高、业务能力强、有着较强的个人感召力的业务骨干。他们在组织中可以拥有一定范围内的权力，但他们常常运用的却是非权力领导力，依靠个人魅力去带动和激励组织中的其他人员。

“鲶鱼效应”在管理中的作用表现在两个方面：带动作用和刺激作用。带动作用，是因为那些“鲶鱼”有着较高的个人素质、较强的业务能力和较强的个人感召力，周围的人群总是在关注着他们、不知不觉地仿效并追随他们。刺激作用，是因为“鲶鱼”积极向上、能力强，能够获得比其他人更多的领导关注、支持和更好的待遇，会给组织内其他人群带来压力，从而刺激他们的自尊心，若再辅以得当的引导，就会出现“比、学、赶、超”的良好工作氛围。

罗森塔尔效应

美国心理学家罗森塔尔曾做过这样一个实验：他考察某所学校，随意从每班选出三名学生，共十八人，将他们的名字制作成一张表格交给校长，很严肃认真地对校长说：经过科学测定，这十八名学生都是高智商人才。半年后，他又来到那所学校，竟然发现选出的那十八名学生全部脱颖而出。这十八人后来也都在不同的岗位上取得了很好的成绩。人们把这种现象反映的心理效应称为罗森塔尔效应（亦称“皮格马利翁效应”）。

一个成功的管理者，应该充分运用罗森塔尔效应。这就要求，管理者对下属要投入感情和期望，进行特别的诱导，使他们能最大程度地发挥自身的主动性、积极性和创造性。例如，管理者在布置某项工作时，应该对下属如是说：“我相信你一定能办好”“你们能够胜任这项工作”等等。如此一来，下属就会积极向你的期待迈进，自身的能力也会很快有所进步。

马太效应

《圣经·新约·马太福音》讲述了这样一个故事：主人要外出，临走前把家产分给三个不同才干的仆人，分别是五千两、二千两和一千两银。那个领五千两银的随即去做买卖，又赚了五千两；领二千两的也赚了二千两；唯独那个领一千两的把银子埋到地里。主人回来，对前两位大加赞赏，用原数奖励他们，却把第三位仆人的银子收回来奖给了第一位。随后告诉他们：凡是有的，还要加给他，让他有余；没有的，连他所有的也要夺回来。这个故事反映的现象被人们称为马太效应。

对于企业管理，马太效应包含了三点启示：（1）要根据每个人的实际能力，量才施用，把最合适的人放在最合适的岗位。量才施用是企业用人应遵守的黄金法则。

（2）要引导人才适应市场经济的发展，树立竞争意识，引入竞争机制。只有在竞争的环境中人才的潜力才会被激发出来，企业才会有不断的创新，才能拥有持久的竞争力。

（3）要运用目标激励机制，奖勤罚懒、优胜劣汰。不过在运用过程中，要掌握分寸。

对企业经营发展而言，马太效应则告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即使投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。

海潮效应

天体的引力会影响大海的涨落，引力大的时候会出现大海潮，引力小的时候会出现小海潮，引力太弱的时候则不会出现海潮。这种现象被人们称为海潮效应。

俗话说的“乱世出英雄”，其实就是海潮效应的写照，因为“乱世”的时候，社会需要人才、时代呼唤人才，人才就会脱颖而出。现在我们国家处于快速发展时代，需要大量的人才，人才群体便会快速成长起来。

海潮效应对于管理也有重要的意义。一个组织要生存和发展，管理者必须通过调节人才的待遇等措施，实现人才的合理配置，加大组织的人才吸引力。不妨学习一下很多知名企业的管理口号：“以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。”

酒与污水效应

如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的仍是一桶污水。这就是酒与污水效应。

几乎在任何组织里，都存在几个难缠的“人物”，喜欢到处搬弄是非、传播流言、破坏组织内部的和谐……他们似乎生下来就是为了搞破坏。他们具有惊人的破坏力，就像果箱里的烂苹果，如果处理不及时，会迅速传染，把果箱里的其他苹果也弄烂。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。你或许诧异，为什么破坏者能力这么强？其实一句话：破坏比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。

组织系统是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，故而也很脆弱，很容易被侵害、毒化。因而，作为管理者，应该注意寻找组织内部的“污水”“烂苹果”或“驴”，并马上把它清除掉。

首因效应

一位心理学家对大学生应聘者做过这样一个实验：让两个大学生都做对30道题中的一半，但是让大学生甲做对的题目尽量出现在前15道题，而让大学生乙做对的题目尽量出现在后15道题，然后让决策者对两个大学生进行比较：谁更聪明？结果发现，决策者认为大学生甲更聪明。这就是心理学讲的首因效应。

首因效应职场上到处可见，“新官上任三把火”“早来晚走”“恶人先告状”“先发制人”“下马威”等，都是想利用首因效应占得先机。

首因效应有负面作用，容易使一个人对另外一个人的评价有失偏颇。主要表现在两个方面：一、以貌取人。对仪表堂堂、风度翩翩的容易得出良好的印象，而其缺点很容易被忽视。

二、以言取人。那些口若悬河、对答如流者往往给人留下好印象。

管理者应该避免首因效应的负面作用。比如在选拔人才时，不可仅凭第一印象取舍，而应该既听其言、观其貌又察其行、考其绩，进行综合评价。

奥卡姆剃刀效应

14世纪，英国奥卡姆的威廉对无休无止的关于“共相”“本质”之类的争吵感到厌倦，主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他主张：如无必要，勿增实体。这就是常说的“奥卡姆剃刀”。这把“剃刀”曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说。威廉本人也受到伤害。然而，这并未损坏这把“刀”

的锋利。相反，经过数百年越来越快，并早已超越了原来狭窄的领域而具有广泛的、丰富的、深刻的意义。

事情总是朝着复杂的方向发展，复杂会造成浪费，而效能则来自于单纯。在你做过的事情中可能绝大部分是毫无意义的，真正有效的活动只是其中的一小部分，而它们通常隐含于繁杂的事物中。找到关键的部分，去掉多余的活动，成功并不那么复杂。

在企业管理中，奥卡姆剃刀效应可进一步深化为简单与复杂效应：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。启示我们：在处理事情时，要顺应自然，不要把事情人为地复杂化；要把握事情的实质、主流，解决最根本的问题。

晕轮效应

晕轮效应，和首因效应一样，也容易使人发生以点盖面、以偏概全的评价错误。比如，某位干部一次表现好，就认为他一切皆优，犯了一次错误，就说他一贯表现差。晕轮效应容易影响人才考核的准确性和人才评价的可信度。管理者应该避免晕轮效应的负面影响。

手表效应

所谓手表效应，是指一个人只有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。此时，不妨听听尼采的忠告：“兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多，这样，你过桥更容易些。”因而，你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。

现实生活中，很多人被“两只表”弄得无所适从，不知自己该信仰哪一个。还有人在环境、他人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，为此而郁郁终生，即使取得了受人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。其实，每个人都应该“选择所爱的，爱所选择的”。这样无论成败都可以心安理得。

在管理上，手表效应给我们一种直观的启发：对同一个人或同一个组织的管理不能同时设置两个不同的目标，不能同时采用两种不同的方法；每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。另外，每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则其行为将陷于混乱。

员工的工作表现体现其心理

作为上司，也许你眼中的下属仍旧都和往日一样神采奕奕，笑容满面，工作起来也格外地投入。但你要意识到这可能是一种虚假状态，也许其中有人正在努力保持自己的笑容，但他们并不是以最佳状态进行工作。如果你能经过仔细观察，对处于生命状态低谷的下属给予理解和爱护，那么对方今后会以十二分努力来回报。

许多国家的生命科学家都对人的机理状态进行研究，认为人的精神状态周期大多是一个月。这就是说如果你觉得今天的情绪非常糟，即使没有纷繁复杂的工作来打扰。你要仔细对待一个月的这几天。

有效的管理的关键是应该根据下属不同的状态，被称为员工准备度，及时地确定或改变自己的管理风格，来适应下属的状态。

下属的状态取决于其在某一特定工作或活动上的知识、技能与经验，能否支持其干好某项工作，表现为下属对自己的直接行为负责任的能力与意愿，它包括能力准备度和意愿准备度。

不能/不愿意或不能/无把握

如果下属在工作时表现为毫无相关知识与技能，而且没有兴趣学习。在现实中，他们原本是很称职的员工，但因为变化，使得他们与组织格格不入，变得消极，或缺乏信心。

管理者在这一阶段应采取“指令式的管理风格”，通过命令和严格的监督来引导并指示下属。不能/但愿意或不能/有信心如果下属的技能仍不能达到要求，但因为已经有了第一阶段的工作经历，具备了一定的自信，有信心和渴望学习，或者想学并相信自己有能力学好。

管理者在这一阶段应采取“教练式的管理风格”，指导、支持和激励下属尽快地提高技能与知识。

有能力/不愿意或有能力/无把握在管理者的指导帮助下，下属的技能与知识已足以完成工作，但如果他们面临更具挑战性的工作，有可能在自信上再次出现问题，不愿意或者因为某种原因而缺乏内在驱动力。

管理者在这一阶段应采取“团队式的管理风格”，来激励下属并帮助员工解决问题。

有能力/愿意或有能力/有信心

下属在管理者的激励、指导和开发下，一步步走向成熟，在能力和意愿方面都能够适应工作。

管理者在这一阶段应采取“授权式的管理风格”，将工作交给下属，管理者只需做监控和考察的工作。

在不同的阶段，下属的状态是不同的，即使是在相同的阶段，下属因不同的工作，其状态也使不同的。一个成功的管理者，当你面对下属时，你要了解他们，管理他们，与他们一起成功。一个成功的管理者，要学会转身，准确地把握下属的状态，及时地确定与改变自己的管理风格。

根据下属的心理特征调整管理方式日本著名的企业家堤义明曾经说过这样的一段话：“我并不是要天才人物为我做事，天才，不会为职业尽责的，我要用的就是有责任感的诚恳的人，他们会在自己的工作岗位上感到满足，从职业中获得快乐，这样的人，才是企业里最需要的人才。”世界上的人形形色色，公司里的职员也鱼龙混杂。一个成功的领导面对着各种各样的下属，不应该是束手无策，让下属搞得团团转，而是左右逢源，掌握各种各样下属的特点，并使他们所有人的才能得到充分发挥，做到人尽其才，物尽其用。

为了更好地说明“根据下属的心理特征调整管理方式”这一原则，下面举出与此相关的几个常见例子，希望能起到举一反三的作用。

对待夸夸其谈的下属

任何公司、企业都有这一类型的人，所有的领导对这种类型的下属都不陌生。喜欢虚夸的人通常一开始能给人留下不错的印象，让领导对他们刮目相看，寄予厚望，认为他们富有积极性，并且有发展前途。但是这种人很快就会露出马脚。所以领导者在聘用职员时，一定不要被他们的外表所迷惑，要认真观察他们的言行举止。领导不需要用嘴巴做事的人，需要的是有能力、能解决问题的人。任何一个冷静慎重的领导都不愿任用这种类型的职员。当然有些特殊的职位需要任用好口才的人，但是领导者在考虑口才的同时，也要考虑一下职员的双手。

一个汽车公司新招聘了一批年轻的员工，在面试的过程中，所有参与的领导都对其中一个年轻的小伙子留下了深刻的印象，他在整个过程中，口若悬河，讲任何事情都头头是道，其他的人和他相比，一个个显得很沉默。可是在使用期结束的时候，所有的领导对他都很失望，因为他对所有别人安排给他的工作，都不屑于动手干，认为都是一些小事情，对他来说，是大材小用。部门经理每天晚上都要给各经理人发出通告，一次让这个年轻人帮他封信封。

“我不封，”这个年轻人反抗说，“公司不是请我来封信封的。”他的态度让部门经理很生气，“如果你觉得这事太卑下的话，你就不用在这做事了。”这个年轻人没有办法，只得选择离开。而与他一起来的人，经过勤奋的工作，都有了不错的成绩。

对待常有非分要求的下属

作为公司部门的领导或者企业的经理，一定经常有下属向自己提出各种各样的要求。对于那些合情合理的，而自己又有能力做到的要求，应该给予支持。但是也有很多下属喜欢提一些不太合理或者自己没有资格提出的要求。这时，作为领导的你，是应该答应还是应该严词拒绝？答应了，会不会让其他的下属有意见？而不答应会不会影响下属的积极性？这些都是领导不得不考虑的问题。

很多人经理人常听到这样的话：“我以前在另一家公司，他们答应……而他们也做到了……”，“而我有点失望，经理似乎并不看重……”面对这样的情况，许多领导都觉得束手无策。其实，面对这样的下属，如果他确实很有能力，而且他提的要求，也可以做到，那么领导不如满足了他，自己也做回好人。如果他提的要求在你的能力范围以外，你应该把情况如实地告诉他，把选择的权利放到下属自己的手中，让他选择离开或是留下。在这种情况下，下属一般都会理解，并且他们会感受到你的诚意，从而不会有离开的念头。如果是那些能力不高的人，并且他提出的要求也有点过分，那么你就可以毫不犹豫地拒绝他。

对待只报喜不报忧的下属

这种类型的人在公司、企业更是很常见，他们为了突出自己的工作成绩，通常汇报工作时，总是拣好听的方面说，而坏的方面则隐瞒不说。这样他们的职位可以得到提升，但是实际上，时间一长，这样的下属会留下无数工作上的隐患。比如说一个部门经理让下属举办一个新产品上市的介绍会，事情过去后，这位下属来给经理汇报工作，“王总，昨天的介绍会开得很成功，许多公司对咱们的产品很感兴趣，都希望做进一步的了解……”如果到此为止，那么经理会真的认为很成功，这位下属很有能力。但是这个经理做事很认真，他后来又找了另外一个下属了解情况，而事实是，介绍会来的人很少，而且中间有几次冷场的局面。

作为经理，一定要警惕这样的下属，特别是对于那些很重要的工作，一定要多方面了解，不要轻信一个人的话，这样容易被蒙蔽，从而不利于工作的进展。

对待有后台的下属

社会是一个错综复杂的关系网络，作为一颗网络中的“纽扣”，每个人都不能逃脱这个大的关系网。在一个公司或者企业里，经理人手下经常有一些有后台的下属，面对这样的下属，经理都感到束手无策，怕一不小心，招惹上了麻烦。对待这样的下属，如果他们是很有能力的人，那么应该重用他们，如果有机会，就要提拔他们。这样有能力有后台的下属，晋升的机会很多，很可能有朝一日成为你的上司，所以对这样的人要很客气，也会给对方留下良好的印象。如果这样的下属，是个能力很普通的人，但是他们工作勤勤恳恳，那么经理只要让他们安心工作就行。如果有后台的下属，既没有能力，又很趾高气扬，不把你放在眼里，那么你就尽量与对方隔开距离，最好敬而远之。如果他实在是很过分，那么你也就没必要对他客气，因为你毕竟是他的领导，领导的威信还是要有的。

对待爱告密的下属

在我们的现实生活中，总是有很多喜欢向领导打报告的下属。对于这样的下属，作为领导的你一定要慎重对待。这样的下属喜欢夸大其词，小题大做，他们的话，领导一定要有选择地听，也一定要打折性地听。生活中，有许多经理或者领导喜欢偏爱这种人，把他们当做自己必不可少的得力助手，甚至作为公司的中流砥柱，大有心中爱将的感觉。但是经理或者领导者却没有意识到自己对其他下属的了解都是通过他们这些爱告密的人的传达，很可能加入了他们自己的主观见解，所以未必是真实的。同时公司其他的下属已经和自己的领导之间有了一道鸿沟，他们认为领导不重视他们的意见，而是喜欢听那些爱告密的人的谣言。